构建工作联合体是有效应对脱钩改革、引领行业发展、壮大自身实力的唯一出路

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构建工作联合体是有效应对脱钩改革、引领行业发展、

审时度势谋长远
面向市场再定位

壮大自身实力的唯一出路

  日前,本报记者就建材联合会系统的二次改革调整,采访了中国建筑材料联合会会长乔龙德。

–访中国建材联合会副会长陈国庆、中国建材联合会副秘书长周清浩

  采访中,乔龙德目标明确,思路清晰。对记者提出的每一项联合会系统的改革措施,他都如细数家珍,侃侃而谈。他随身携带了一沓手写稿件,纸张有新有旧,上面密密麻麻写满了字。如果观察仔细,还能看到上面标注的“第一、第二、第三、第四……”。这些手写稿件,每一张都汇聚着他对于联合会“二次调整”的构思与心得。

  记者:近日,中国建材联合会与21家中国字头建材协会共同发布了《中国字头建材协会系统工作联合体实施方案》(以下简称《实施方案》),您能向我们介绍一下发布这一方案的背景以及构建联合体的意义在哪里吗?

  谈及此次“联合会二次调整”的专访,乔龙德开门见山、语气诚恳,一番话诚意满满:“建材联合会不在乎外界的表扬和奖状,我希望此次专访能向行业展现一个全新的联合会,一是给行业中协会如何转型升级提供经验和借鉴,二是为警醒其他协会。在‘协会脱钩’的大背景下,协会如果再不改变将无路可走!”

  陈国庆:制定《实施方案》是中国字头建材协会系统有效应对脱钩改革,增强引领服务行业能力、水平,加强自身建设、壮大自身实力的重要举措。2015年6月30日,中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《行业协会商会与行政机关脱钩总体方案》,对社团组织全面深化改革作出了战略部署,方案指出行业协会商会与行政机关脱钩后,将切断行政机关和行业协会商会之间的利益链条,促进和引导行业协会商会自主运行、有序竞争、优化发展,使市场在资源配置中起决定性作用。脱钩之后中国建材联合会对各专业协会的代管关系将不存在,但长期以来,中国字头的建材各协会已经形成了相互之间不可分割的有机关系,按有关文件要求,建材联合会党委对各代管专业协会实施党的领导,脱管不脱党,党建工作不仅要加强,而且会越来越严,目前多数专业协会与联合会党的组织关系是一体的,是领导与管理关系,同时部分专业系会(学会、研究会)主要干部的人事关系也在联合会,基于这一背景和前提,如何更好地在行政管理各自独立后,推动中国字头建材协会系统向市场化经营、企业化管理转变,推进社团组织市场化改革和社团组织服务功能的提升,朝着市场配置资源的决定作用和共同实现引领、协调、服务行业发展则尤为重要。

  近几年来,我国建材行业面临“三期叠加”等严峻形势,调整发展方式,实现行业转型升级已经成为建材行业可持续发展的必由之路。

  联合会与21家专业协会(学会、研究会)在各自为独立法人的基础上有机组成建材协会系统的工作联合体,通过择机联手合作将有助于增加服务功能为纽带的混合所有制合作机制,加强联合会与各专业协会(学会、研究会)之间的资源共享,增强凝聚力和体现建材协会系统大家庭文化的氛围,进而增强服务行业的功能与能力,在各自自愿和有机组合的前提下,进一步增强引领、协调、服务职能定位,共同打造面向服务行业的工作联合体和服务产业链,从而为推进建材行业供给侧结构性改革、结构调整、转型升级、实现高质量发展而共同努力。

  在转型升级的过程中,改革创新是最重要的手段。不仅是建材企业要对发展方式与产品结构进行调整,深植行业、为行业服务的协会组织也应当将改革摆在重要位置,在实现自身的跨越转型后,更好地履行引领、协调、服务的职责。

  记者:《中国字头建材协会系统工作联合体实施方案》的总体思路是什么?

  中国建材联合会早在2011年就率先迈开了改革的步伐,取得了不少成果,使得整个联合会系统的发展活力和服务功能都得到了显著的提升。

  周清浩:制定本《实施方案》是建材联合会系统全面贯彻落实党的十九大精神的具体体现。《实施方案》以中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《行业协会商会与行政机关脱钩总体方案》为指导,通过变管理方式为合作机制、有效开展资源互补和联手合作,开辟新的合作方式,扩大已有优势,以不等不靠主动改革的姿态创建工作联合体制,形成从顶层设计入手,明确路径和方法,相互以资源连接为纽带,从而推进中国字头的建材协会系统工作联合体与机制的形成,以建立新的服务功能和构建各种不同形式的平台,增强合力,联手推动各种以混合所有制为主的合作,形成服务产业链,更好地承担起引领、协调、服务建材工业发展的重任。

  三人行,必有我师。我们希望能通过乔龙德对建材联合会系统二次调整探索与实践的介绍,给建材行业人士一些鼓励,给协会组织一些启迪。

  记者:从您的介绍中我们知道目前联合会与各专业协会之间是代管的关系,通过构建联合体将把代管关系转变为平等的合作关系,那么请问本次共同构建联合体所遵循的基本原则是什么呢?

  形势严峻改革调整势在必行

  周清浩:我们在《实施方案》中,将构建工作联合体应坚持的原则归纳为以下六个方面:

  记者:今年以来,中国建材联合会一直在进行本部机构职能调整、构筑行业性服务产业链、推行企业化管理。据了解,联合会在近几年来不断进行深化改革,是什么原因促使联合会始终把改革作为工作重点?

  一是要从现实出发,改变目前不适应协会新体制的行政式的体制和事业单位的管理方式,以服务功能和经济为纽带,用混合所有制的市场机制有机组合形式不同、体制不同的联合体,立足于各自自身的实际,发挥各自的独特优势,把联手合作做活,把潜能挖掘出来。

  乔龙德:第一,近年来,建材行业的发展形势、目标已经开始发生变化,联合会如果仍按以前制定的任务、职能开展工作而不作调整,将无法更好的为行业提供服务。

  二是本着互惠互利的原则,各种联合要有助于联合会及各专业协会(学会、研究会)各方的发展,有助于提升各单位引领、协调、服务行业发展的功能和能力,有利于促进各自经济实力的壮大。

  某种程度上,一方面联合会的发展要通过自身发展来引领行业发展,反过来说,就是指脱离行业发展的协会没有存在价值。因此,联合会的定位必须不断调整,要根据行业发展的变化去改变自己的定位和职能。

  三是根据联合会及各专业协会(学会、研究会)特点、规模、基础等不同情况,既要以问题为导向,围绕市场化配置资源解决行业共性需求,又要发挥各自的优势各自形成个性服务,共同构建共性、个性双轨服务。

  第二,客观来讲,协会组织目前面临严峻挑战。

  四是以服务功能第一、服务第二、创收第三为原则,全面提高各单位引领行业发展的能力和市场竞争力,将贯彻落实建材行业“创新提升、超越引领”战略,实现中国建材工业超越世界建材工业作为共同的出发点和共同的目的。

  以前,行业协会大都实行事业单位管理体制,无论自身工作能力如何,对协会运行不会产生太大影响。因而从某种程度来说,协会长期处于无人管理的状态,使得其缺乏紧迫性,工作懒散。

  五是以自愿的原则、不分先后的原则、资源和需求关联的原则和条件相对匹配的原则,联合会与专业协会(学会、研究会)之间都可以各自选择合作对象,各自都有组合服务行业的产业链的主导权和推进以经济为纽带的混合所有制经济体的组合权。

  现在,中办、国办印发《行业协会商会与行政机关脱钩总体方案》,协会将独立于市场,参与市场化的竞争和挑战。面对严峻的市场,如何把协会打造成一个有竞争力的组织是当前工作的重中之重。

  六是构建中国字头的建材协会系统工作联合体要统一顶层设计,相互衔接,重点定位在联合会与专业协会(学会、研究会)围绕行业共同发展需要的政策制定、购买政府服务的课题的合作与联手;制定行业标准、淘汰落后标准,促进各产业转型升级的联合;围绕行业发展中的技术创新、攻克发展瓶颈、发展新兴产业、补短板方面的联手,组建服务行业平台设立系统服务链条,组建服务与经营机构等主要方面的联手合作。

  记者:据我们所知,联合会曾在三年前对本部机构职能进行调整,为何现在又要进行二次调整?本次调整与上次有何不同?

  记者:在本《实施方案》中我们看到将各专业协会分为了四类,请问分类的依据和意义是什么?各类所包含的协会又分别有哪些?

  乔龙德:2012年,联合会进行第一次机构职能调整,虽然条理清晰,对改革起到一定的推进作用,但仍是以事业单位管理方式为支撑进行的调整。调整内容整体比较笼统,缺乏具体的调整目标。

  周清浩:针对联合会系统的21个专业协会,分类主要是根据属性、功能、规模、内部管理、建章立制情况等因素,将其分为了四类,其中:

  此次调整把解决这些遗留问题作为主要目标,提出了六个改变,六个紧靠。

  第一种类型:主要指不挂靠在企业且独立运作的10家相对骨干产业的专业协会,包括中国水泥协会、中国建筑玻璃与工业玻璃协会、中国建筑卫生陶瓷协会、中国石材协会、中国混凝土与水泥制品协会、中国砖瓦工业协会、中国加气混凝土协会、中国非金属矿工业协会、中国砂石协会、中国绝热节能材料协会。

  第一,改变职能面宽、笼统、职能多、责任少、有界无限的状况,将职能紧靠在“引领、协调、服务”为主题的轨道上。

  第二种类型:协会同样是独立运作的法人,但人事关系和财务管理归属于企业,支撑在中国建材集团的4家专业协会,包括中国建筑防水协会、中国建材机械工业协会、中国建筑装饰装修材料协会、中国建材工程建设协会。

  第二,改变了部门之间职能与资源相分隔,只能做事,但做成事难,难以单独考核的状况,要形成职责一致、一做到底、易考量成功率的体系,也就是要接地气。

  第三种类型:也是独立法人和独立运作的专业协会,但在建材行业中产业规模相对小以及综合型的协会,共5家,包括中国石灰协会、中国摩擦密封材料协会、中国建筑砌块协会、中国建材市场协会、中国建筑材料企业管理协会。

  第三,这次进行调整,改变了以单纯发展传统建筑材料为主题的职能配置,增加了发展新兴建材、节能减排产业、调整优化结构、“走出去”等职能,更加紧靠时代特征。

  第四种类型:作为独立法人和独立运作的学会、研究会,未列入脱钩范围,仍由联合会代管的协会,共2家,包括中国建材数量经济监理学会、中国建材工业经济研究会。

  第四,改变了职能面面俱到无轻重、缺乏协会基本功能的设置,把“三新”(创新技术、创新标准、创新政策)贯穿在各部门职责的始终,形成调整结构、转型升级的协会工作主旋律,靠紧行业发展的主要矛盾来调整职能。

  通过分类,可以有针对性地看到加强各协会之间联合的重要意义,如第一种类型的专业协会既是独立的社团法人,同时其部分主要骨干力量是联合会派出的员工,其中有半数以上担任了专业协会的主要领导,部分专业协会的主要负责人还任联合会会长助理,联合会的领导又都兼任着部分骨干专业协会的会长,实际上基本已经形成了专业协会组织的独立性和奠定了以人为纽带的协会工作联合体的联手基础,且协会党组织都在联合会党委直接领导下。在行业发展需要向中国制造和中国创造提升与引领阶段,在协会系统独立于市场后需要加快企业化管理、市场化经营转型阶段,在目前联合会和各专业协会的引领能力、服务功能、经济实力尚未真正强大的背景下,保持已有的这种联手合作体制有利于缩短改革的时间并可以少走弯路减少成本,有利于发挥行业协会整体优势,有利于提升并形成服务行业的服务系统和服务产业链。所以就目前的状况来论属于管理改革和机制的创新。关键是既要发挥和运用好目前这种有利的合作基础,更要构建各自能发挥作用的机制,形成独立运行充分发挥各自优势并发挥联手合作的新功能,使在联合体的作用下实现1+1>2的效果,使联合会添足,专业协会添翼。

  第五,改变了服务会员信息不畅、渠道不通、资源脱节、靠专业协会中间环节转供的状况,增加了对接联系会员、掌握基础资源与经营活动的信息和职能,紧靠与连接会员,使职能连接市场,抽象服务转向具体服务。针对这个问题,联合会在此次调整中专门成立协调服务部,专门为联合会会员服务,协调会员之间的关系,并掌握会员的第一手资料。例如生产规模、能耗、排放、总资产、利润总额、人员等基本数据,将来还要对其进行分析。如果将来能运行成功,联合会原先出现的很多工作不成功和不接地气的问题将有效解决。

  对于第三种类型的专业协会和第四种类型的学会、研究会,除了联合会未派人或联合会领导未兼任主要职务外,其他的都与第一种类型几乎接近,都是独立运作的法人,相对第一种类型的专业协会在发挥引领作用、独立自主开展为行业服务、在市场竞争力诸方面的基础与条件比第一种类型的协会基础差一些,对于这类协会建立联手合作体制更为迫切,他们的拓展空间更大,因此更需要加强联手合作的机制,更需要在相互支撑中、在抱团取暖中获得行业信任,从而才能更好地发展。

  第六,改变只运转缺考量、只做事不负责、只汇报不担责的事业单位管理状况,在职能中加入了定量、定时、定标的内容,职责向市场化紧靠。

  鉴于在第二种类型专业协会中,联合会既没有派人又不是在统一党委系统领导下的实际,是一定历史阶段形成的组织形式,虽然在人力、财力等方面具有一定优势,但协会工作的特征与依靠行业力量真正发挥作用方面反而有局限性。因此,不管下一步党的组织关系如何改变与调整,也完全需要协会组织之间的联手合作,特别是横向业务的展开需要行业背景的相互支持与配合,也必须形成共性资源共享、共性问题联手配合、共同发展的协会工作联合体。

  总体来说,首先,联合会工作的开展要以市场为导向。离企业近了就是离市场近了,靠近市场就接地气,开展的工作才能有效果,才能使落脚点的针对性强,行之有效。

  记者:工作联合体主要是从哪些方面进行联合呢?

  其次,职能调整以后,机构和部门也随之进行调整与改变。本次调整中将产业部、科技部、标准部这三个负责行业宏观调整结构的部门合并成结构调整部。把秘书处、国际合作部以及产业部中一部分节能减排的工作合在一起,成立协调服务部。根据新的发展需要,新增了新兴产业部,主要负责绿色建材、节能建材的发展。

  周清浩:基于联合会与各专业协会(学会、研究会)各自的行业性质、主营业务以及资源情况,主要在强化与增加业务上的连接联手以及扩展与增加各种服务与经营的联手合作两方面进行联手合作。

  发展为先 集中力量突破瓶颈

  在业务连接联手方面,一是共同将信息资源整合打造成为协会工作联合体业务连接的纽带。通过有机组合联合会与各专业协会(学会、研究会)、各专业协会之间相互的信息统计、网站、会刊等资源,建立起为行业服务的信息平台。总体目标是将信息加工为产品,进而将产品变为商品,成为行业企业认识了解、把握自身发展的新需求。

  记者:在推进联合会系统工作的过程中,改革内容涉猎较广,存在一定难度。联合会在此次工作中遇到了哪些瓶颈?是如何解决的?

  二是共同联手将标准创新、提升、制订作为工作联合体之间业务连接的纽带。各专业协会在参与国标、行标制定的同时,也同联合会一起组织开展社团标准的制修订工作,形成标准制修订体系,形成行业转型升级的推动力量,形成淘汰落后标准、淘汰落后产能的攻坚力量,形成补短板、发展新兴产业、绿色发展的推动力量。

  乔龙德:上一次的联合会机构职能调整,通过机制调动、绩效考核等措施调动工作人员的积极性,取得了很好的效果。三年半的时间,联合会系统的经济规模、收入、利润翻了一番,提前完成五年规划。联合会本部以及直属单位每年以15%~20%的增速增长,仅去年一年,联合会累积了3200万左右的资金。

  联合会同各专业协会(学会、研究会)都要发挥好各自优势,联手加快推动标准化工作委员会的建设和标准化平台的建设,形成协会团体标准与国家标准、行业标准三轨齐下,共同参与、共同推进的格局。

  但是,这些增长的前提是在原有资源上挖掘潜力、调动积极性,通过几年的挖掘,尚未被发掘的潜力和资源已经基本被消耗殆尽,缺乏能继续引领联合会发展的新增长点。这就是联合会在此次改革过程中遇到的瓶颈。

  三是构建科技创新驱动与产业技术瓶颈攻关联盟作为协会工作联合体的纽带。科技是行业存在与发展的基础和目标,创新驱动又是各协会组织服务行业的基本职责。联合会会同各专业协会(学会、研究会)必须把科技创新摆在行业发展的首要位置,以科技创新提升行业水平和调整结构、向高质量发展,以推进与组织科技创新成果产业化作为协会的一项长期永久性工作。在目前联合会和各专业协会(学会、研究会)自身技术力量不足和创新体系没有形成的情况下,联合会和专业协会(学会、研究会)必须加强联手,一方面组织企业、科研院所、高等院校对重大关键技术和瓶颈实施攻关,一方面向国家申报重大专项和关键技术的扶持政策和资金,同时有目标的共同组织产学研攻关联盟,通过建立创新与攻关联盟平台,建立科技研发与成果转化专项基金,形成技术创新链,实现资源共享。

  针对这些瓶颈,联合会提出改革突破点,以期取得新的发展。

  四是共同将国际产能合作与走出去发展的平台打造成协会系统联合体走向国际化经营的发展轨道。加强国际产能合作交流既是超越引领的需要,也是改变发展方式和布局的需要,更是加快建材行业国际步伐的需要,是协会为行业服务和增加自身影响力的一项重要工作,在联合会与各专业协会(学会、研究会)已经在国际产能合作方面有了一定的工作基础上,继续推进、深化联手合作,着力形成各方既有独立的更有共同合作的、以服务功能为支撑的、服务方式和股份模式不一的、因地制宜的独立的服务产业链和联合的服务产业链,推动产能合作,共建中介服务;形成中国建材行业走出去发展全球有影响力的实体和产能、合作、商贸流通、中介服务一体的服务产业链。

  第一大突破点,寻找新的增长点。

  在扩展与增加各种服务与经营的联手合作方面,一是进一步扩展与提升已有的展览业务,开拓更多的专业协会的展览业务,形成在行业和各个产业有影响力的、有规模的、受行业欢迎的展览平台。

  联合会和联合会的直属单位,尽管功能和定位不一样,但都是在为行业发展提供服务。所以必须在服务功能上拓宽思路,寻找新的增长点。

  二是加快推动联合会已有的平台建设,并根据服务业、走出去发展、绿色发展的要求进一步发展各种服务平台,根据公司制和法人治理结构,明确体制,健全制度,独立经营和独立成本核算,开展市场化运作。

  第二大突破点,专业协会系统的突破。

  三是推动以国建易创为主的投资平台建设。以行业发展导向投资新兴产业和节能环保产业,运用金融与实体投资融合的手段加快壮大实力,有关专业协会(学会、研究会)可独立进入或与有关项目投资企业共同进入,投资平台更应大胆发展各种混合所有制经济。以凝聚义务、联合经济,合作共同发展。

  专业协会与联合会的功能作用大同小异,但是不管在经济效益,还是在功能上都不如联合会。它的突破点主要体现在两点,其一,行业服务功能要突破。无论是为行业提供服务,还是要引领、协调行业发展,人员设定、机构设置与功能要满足行业发展新需求。其二,专业协会的创收能力要突破。专业协会在创收能力环节比较薄弱。必须通过做几项具体的工作、搭建一些有利于行业企业发展的平台等工作,实现创收这一薄弱环节的突破。

  记者:在促进联合会与各专业协会之间建立一种有制度规则的真正体现市场化运行和有效的工作合作、联手与联系的机制方面,构建工作联合体有怎样的措施建议?

  第三大突破点,经营实体要拓展新的市场,延长服务产业链。

  陈国庆:脱钩之后,联合会与专业协会之间由代管体制转换为协会工作联合体,将回归真正的业务合作的平等关系,为有效促进工作联合体高效运行,各单位要以行业发展的共同目标和共同的服务对象为宗旨,以建材行业为中心紧紧围绕建材发展进步建立联合机制。

  建展公司、国建易创、国建联信等联合会的经营实体,要在原有业务基础上,拓展新市场,延长服务产业链。只有这样才能扩大规模,延伸原有产业链,实现突破。

  首先要建立工作联系规则,加强工作协同。进一步深化联合会与各专业协会(学会、研究会)之间的会长联谊会制度、秘书长联席会议制度等领导层面的协调机制,通报情况、交流信息,对行业面对的形势和主要问题形成共识,共同讨论对策。相关各方就各个产业的发展态势和出现的共性、倾向性等行业发展和经济运行中的重大问题进行共同协商。每次会议均应该事先提出具体议题,必要时形成会议纪要,会后共同推动落实,促进信息交流和现实问题的联手解决。

  第四大突破点,联合会的系统管理要向企业化管理突破。

  其次要建立信息与有关资料交换机制。明确各方之间相互提供有关信息、数据以及行业动态分析等资料的内容和时间,做到有关行业共性资源共享,提高资源利用率和工作效率。

  联合会要进行企业化管理、市场化经营,为此,联合会开展“九个统一”工作,这也成为了联合会企业化管理的标志。在财务方面实行“三个统一”,包括财务科目、核算方法、报表编制统一;在用人用工方面实行“三个统一”,包括用工必须统一用合同制,用人和分配统一跟绩效挂钩;第三个“三个统一”,就是经济效益跟工资总额挂钩、经营目标和完成指标挂钩、联合会系统统一实行企业化考核方法。

  我会还要在科技、政策、法规、标准、绿色、智能化发展等方面建立共同探讨行业发展导向论坛。定期和不定期的根据行业发展的突出问题和广大会员的要求,建立各自分工责任明确的、有价值的信息和资料,奠定共商行业重要工作的保障机制,尤其在行业政策导向、规划制定、技术和标准创新提升等方面联合向政府呼吁出台改革等重大政策,加强相互间的沟通、合作,以此作为凝聚联合体的枢纽。

美高梅手机官方网站,  第五大突破点,平台建设方面的突破。

  协会系统联合体的改革是协会自身发展和引领、协调、服务行业的需要,也是脱钩后的主动作为。目前建材行业正处于中国制造与中国创造并举期,传统产业发展到了顶峰期,行业结构调整补短板进入攻坚期,淘汰落后、结构调整、向绿色发展、高质量发展的转型升级等重要工作都需要协会加强合作,攻坚克难,破解行业发展的难题,我相信,在中国字头建材协会系统各单位的共同努力下,我们将以不等不靠的精神主动积极地创造条件,以创新的姿态推进脱钩和应对脱钩后的新形势,更好地承担起引领、协调、服务建材工业发展的重任,不断壮大自身,共同推进建设建材大家庭美好愿景的全面实现。

  到目前为止,联合会系统已建成八个服务平台,他们的突破点主要围绕三个方面:一是实现体制突破,由协议制向公司制、股份制转换,真正实现市场化的运作;二是实现主营业务突破;三是实现经营规模突破。

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  第六大突破点,形成行业需要,联合会系统优势明显却尚未形成平台的项目突破。

  记者:联合会将搭建节能减排、“走出去”、流通三个服务产业链作为改革的重要突破点,请您谈谈为何选择这三方面开展工作,是如何发挥各自功能的?

  乔龙德:现在传统行业普遍出现产能过剩,其未来的发展一定会受到限制,这就意味着联合会必须要拓展新的服务领域,才能适应行业发展的趋势。对于联合会来说,可以开展工作的新服务领域很多。但从目前来说,节能减排、“走出去”、流通三个方面是行业、企业的迫切需求,也是我们比较薄弱的环节,所以我们围绕这三方面进行工作,希望能弥补一些不足。

  第一,节能减排服务产业链。

  节能减排是当前行业发展的一个重点。对于建材行业企业来说,如果将来企业在节能减排上不达标,在发展方面将会受到制约。因此,现在企业必须以绿色为宗旨,以环保为前提进行发展。

  为此,联合会必须着手发展节能减排服务产业链。节能减排包括技术创新,设备、装备更新,能效评估、认证,排放鉴定等,这是一条很长的产业链,体量非常大,具有很大潜力。

  联合会现在已在建设的节能减排产业链,将先与有关企业联合,主要负责信息采集、政策、顶层设计等工作,帮助企业打开市场。组织现有企业,将从事节能减排、设备、收尘等工作的企业组成一个服务产业链,带动整个行业节能减排的发展。

  第二,流通服务产业链。

  在市场经济的年代,流通的地位不言自明。联合会成立流通服务产业链就是要依据企业需求,通过技术、装备、新服务以及电子商务、“互联网+”等多重服务产业链的配合,提升产业附加值。

  第三,“走出去”服务产业链。

  “走出去”服务产业链是行业发展的新需求,也是“一带一路”战略带来的机遇。

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