中国建材与千家民企的混合实践

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摘要:
  2002年以来,中国建筑材料集团有限公司先后吸纳了上千家民营企业,构筑起包括海外上市公司在内的混合所有制产业平台,积极探索“央企市营”等符合市场规律和企业实际的经营管理模式,迅速成长为行业领袖和世界500强企业,推动了多种所有制经济共同发展,促进了行业结构调整和巿场健康发展,成为央企开辟混合所有制发展道路的先行者。
  记者对这家央企探路混合所有制经济的实践进行了调研,希望为更多地方和企业推动混合所有制经济发展提供借鉴。
  逼出来的一步活棋
  如今的中国建材已经是世界最大的水泥生产商。谁能想到,这一水泥王国的起点,仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。
  2002年,中国建材集团由于历史原因处在资不抵债的困难时期。公司共有20多亿元的销售收入,却有30多亿元的银行逾期负债。就在此时,一纸聘书送到了宋志平手里,他被任命为中国建材集团总经理。宋志平清楚记得,任命当天同时收到的还有法院的传票。内外交困之时,一位领导给出了善意的提醒:“中国建材如果不能在行业里成为老大,作为一家央企就没有存在的意义。”
  水泥占建材行业GDP的70%,是主流产品。面对水泥行业产能过剩、集中度低、竞争无序等问题,中国建材集团决定走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路。由于水泥行业大部分是民营企业,发展混合所有制成为做大做强的必然选择。中国建材从一开始就面临与资本市场接轨、与非公有制经济融合的现实问题。
  2006年,中国建材在香港成功上市后陆续募集到110亿港元。此时,中国水泥界的民企领军企业海螺水泥开始进军徐州,与中国建材集团下属的中联水泥狭路相逢。竞争最激烈时,两家企业都以低于成本的价格对外销售。两家企业都想早日结束恶性竞争的局面,决定通过谈判方式解决这一问题。经过十多次谈判,中国建材用上市融资所得资金的半数,把徐州海螺万吨线收入囊中。仅仅过了一年,原本亏损的两家企业都开始盈利。
  此后,中国建材又把整合触角伸向了南方。时任虎山水泥董事长的张剑星清楚记得当年浙江民营水泥企业群雄混战、家家亏损的惨烈局面:“我们4家规模较大的水泥企业其实都可以出来牵头整合行业乱局,但谁也不服谁,谁也牵不了谁,再竞争下去,可能几败俱伤。”
  僵持中,4家企业各自找了新的合作伙伴准备新一轮搏杀,这些伙伴多数是外资背景。作为整合者的中国建材集团给民企准备了颇具吸引力的“三盘牛肉”:第一盘,公平合理定价,按国际惯例的定价原则作资产评估,在整个国企改革过程中,这是个核心问题;第二盘,为民营企业保留30%的股权,这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合起来,双方形成共同体;第三盘,就是把民企老总聘为职业经理人,让他们继续在所热爱的事业中发挥作用。
  中国企业研究院首席研究员李锦认为:“‘三盘牛肉’分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人3个产权关系的核心问题。”
  中国建材集团在南方地区整合上百家民营水泥企业,成立了覆盖六省一市的南方水泥有限公司,实现了在南方水泥市场的从无到有。
  试出来的三层架构
  2009年3月23日,北方水泥宣布成立。与之前不同,这次中国建材没有绝对控股,而是与民企辽源金刚各出资4.5亿元,各占45%的股份,同时引进与中国建材有过良好合作的弘毅投资占据10%的股份,实现了产业资本和金融资本的合作。辽源金刚水泥的当家人张传军说:“中国建材主导的混合所有制最大限度地解放了企业生产力。”
  2010年,新增产能的集中释放和灾后重建任务的逐渐结束,让西南地区的水泥行情一跌再跌。贵州当地的民营水泥龙头企业泰安水泥在资金和市场压力下,有心寻找一家强有力的合作伙伴。中国建材给出的“3个不变”承诺打动了泰安水泥掌门人龚雷海:原有人员及工资待遇不变;现有运作机制不变,按照原来的方式开展市场经营、推广产品和建设渠道网络;设定一个3至5年的过渡期,在此期间维持原厂牌商标不变。
  中国建材集团旗下的中国联合水泥集团有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重组了900多家水泥和混凝土企业,水泥产能合计达4.5亿吨,位居世界第一。此外,中国建材通过联合重组,在纸面石膏板、玻纤、风机叶片等领域也创造了数个世界第一。截至2013年底,中国建材集团各级企业中,混合所有制企业数量超过85%。
  中国建材集团混合了上千家民企,到现在没有一家“反水”的,关键还是因为混合的方法。其混合强调战略合作而非并购,仔细梳理可以发现,一张混合架构图清晰可见。集团形成三层混合结构:第一层是在上市公司中,集团二级企业中国建材股份公司作为香港上市公司吸纳大量社会资本,目前国有股占比46.67%,公众投资者持股占比53.33%;第二层,在四大水泥公司等大型业务平台上,把民营企业的一部分股份提上来交叉持股;第三层,在水泥厂层面的企业里,给原来所有者留30%左右的股权。
  在混合所有制企业中,集团既保证了在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股,也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是,将市场机制真正引入央企内部,提升了企业的竞争力。
  “央企有资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势,民企有活力、激励机制和职业化精神。搞混合所有制要吸收国企和民企的优点。”宋志平说,“改革首要的就是解放思想。比如一杯茶水,水可能是国企的,茶可能是民企的,可变成了茶水,谁还能分清哪是国哪是民呢?分不开了,也没必要分开。”
  中国建材不仅留住了民企的人,也留住了这些民企管理者的“野性”,包括企业家精神、拼搏能力,这样不仅能增加集团经理队伍的来源,也有助于民企和国企形成像水稻一样的“杂交优势”。
  管出来的整套制度
  企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关,“混合”可能变成“混乱”。对于管控,宋志平认为,关键在于解决“二乱”:一是行权乱,不知道该听谁的,不能令行禁止;二是投资乱,子子孙孙的公司都在投资,母公司职能缺位。
  为此,中国建材集团在混合后的企业推行“格子化”管控,包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控,将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里,确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。如同盒子里的巧克力,用塑料打着格子,就不至于黏在一起。
  此外,五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、KPI(关键经营指标)、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合,一整套管理组合拳确保了混合所有制的顺利推进,使企业逐步发展为规范市场化运作的企业集团。
  宋志平提出“央企市营”的概念,包含5个核心内容:多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营,并进一步提炼出一个广为流传的融合公式:央企实力+民企活力=企业竞争力。
  对混合所有制的积极探索,不仅让中国建材集团实现了自身成长,还带动众多民营企业实现了包容性发展,推动了行业市场健康化和结构调整,推进各方共生多赢。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构,中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产,进而带动了超过3600亿元总资产,以少量国有资本撬动大量社会资本,扩大了国有资产的控制幅度。
  “中国建材集团虽然在混合所有制的道路上领先了一步,但今后仍有大量改革要推进。”宋志平说,“集团要争取成为国有投资公司,更加重视投资决策和资本收益。集团成员企业继续加大混合所有制比重,通过证券市场、产权市场和股权投资等多种市场化方式,吸引民间投资者参与企业改革改制。同时大力推进员工持股,在管理层进行中长期激励机制的探索,把劳动要素和资本要素真正结合起来。”

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  2006年3月8日 中国建材在香港举行IPO路演

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  2016年C12+3峰会

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  2006年7月1日 中国建材集团与安徽海螺集团签署战略合作协议

  ■ 中国建材报专访宋志平

  10年时间,一个头顶央企“大帽子”的弱小少年,已然长成一个身强体健的壮硕青年;

  10年光阴,一家仅有几十亿收入的名不见经传的企业,发展成年收入千亿级的世界建材行业巨擘。

  这是一家有故事、有思想、有文化、有胸怀的企业。

  香港上市、资本运作、联合重组、行业整合、混合所有制改革,到现如今的供给侧改革、转型升级、“互联网+”、“一带一路”战略……2006年至2016年,中国建材股份有限公司(简称“中国建材”)10年发展关键词,字字铿锵,能量激荡;10年企业成长的路程和轨迹,将我国建材行业转型发展生动折射开来。

  一纸千言,难以道尽其万一。值此中国建材上市10周年之际,本报专程采访中国建筑材料集团有限公司(简称“中国建材集团”)董事长、中国建材董事局主席宋志平,透过他口中上市10周年一段段波澜壮阔又引人深思的故事,带领读者感受企业激情澎湃的创新发展之路,喝彩企业十载辉煌,祝福行业美好未来。

  登陆资本市场 进入全新发展坐标系

  孟宪江:2006年到2016年,10年间,中国建材走过的路程和轨迹,折射出中国建材行业的发展。中国建材一路发展过来,有鲜明的思想,每一阶段又都有精辟的总结和提炼。细看这10年,一个个细节拼在一起就形成一个瑰丽多彩的画面,引人深思。

  宋志平:是的。企业上市虽然已有10年,但当初上市时的情景仍历历在目。10年,在历史长河里只是一瞬,但对我们亲历了企业发展的人来说,这10年不同寻常,每一天都有故事。中国建材就是一个有故事的企业。

  中国建材的上市,实际上是市场倒逼的选择。为什么去上市?让我们回头看一下12年前的中国建材集团,可以说是一个名副其实的草根央企,底子薄、基础差,虽然头上顶着一顶央企的“大帽子”,却像个身体孱弱的小孩子一样经不得风雨,业务散乱,盈利能力弱。这样一家企业,究竟路在何方?

  我清楚地记得,当时的国资委领导对央企明确提出要求,如果不能成为行业前三名就自动出局,而当时的监事会主席也要求我们必须做到行业的领头羊,他说如果一个央企在行业里算不上头一号就不配做央企。这些要求无疑带给我们巨大的压力。

  面对压力,一家本来就弱小,又没有国家资本金扶持、处于充分竞争领域的央企究竟应该怎么办?如何继续生存成长下去?我们进行了很多痛苦的思考。

美高梅4858mgm,  痛定思痛,我们认为,出路只有一条,就是奔向市场,进行市场化改革,在市场中汲取营养。中国建材集团这株苗儿虽然弱小,但只要根植市场的沃土,就可能长成参天大树。在市场倒逼之下,借力资本市场获得生存发展,是我们思考后的一个重要结论。

  基于这一结论,集团决定组建上市公司,进军资本市场。2005年,中国建材集团设立中国建材股份有限公司,把集团仅有的赚钱的企业资产,包括北新建材A股的股份,中国玻纤A股的股份,再加上当时还不成规模的中国联合水泥打包在一起。新成立的中国建材即承担起走上资本市场的重任。

  之所以选择在香港上市,是因为香港是国际资本和投资家们的聚集地,在融资和金融服务方面具有无可比拟的天然优势。另外,就是当时国际资本市场对中国的发展寄予很大期望,热捧“中国概念”。为了获得国际资本的支持,我们下定决心到香港上市。

  孟宪江:借助上市在资本市场中汲取营养,是大多企业发展过程中渴求的目标。然而在当时的条件下,无论在内地还是香港,上市都是一件很困难的事情。俗话说,靓女先嫁,只有那些基础和业绩非常好的企业才能成功上市。反观彼时业务散乱、营业收入仅有几十亿元的中国建材,既没有足够的实力,又没有丰富的经验,这样一家企业能不能到香港上市,怎么上市,应该是你们那时思考最多的问题吧?

  宋志平:是啊。听说中国建材要上市,券商都非常高兴,都积极地要来帮我们做上市,后来却都蔫头耷脑地走了。正如您所说,当时的中国建材非常弱小,他们认为我们根本无法上市。所以,那时对我们来说,选一个券商都很难。后来,与我们合作的券商中途也一度打了退堂鼓,经过我们再三鼓励和请求才决定继续帮助我们。

  我常想,凡事事在人为,不谋不就。中国建材的干部员工就是有这股精气神,大家克服了种种困难,仅用一年时间,就完成了集团内部大规模重组改制,明晰了主营业务,扫清了上市道路上的重重障碍。

  于是,10年前,我们凭着仅有的3.5亿元利润,怀着壮士出征的心情,踏上了IPO的路演征程。路演时间虽然仅有短短十几天,但对我们而言,却又无比漫长,有如一次资本市场上的长征,其间我们每一个人心里都非常忐忑,不知道前方的路有多远,也不知道上市后的路该怎么走。

  路演第一站是香港。2006年3月6日,在IPO的新闻发布会上,我即兴讲了一段话,“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事,”我说,“希望诸位听了我们的故事之后,踊跃购买中国建材的股票。”于是,这个故事从香港讲到新加坡,从新加坡讲到伦敦,再从伦敦讲到纽约、波士顿、旧金山……2006年3月21日,我们回到香港,迎接我们的是投资者纷至沓来的订单,股票发行定价也逐渐提高,最终投资者认购倍数超过50倍,香港散户认购达到537倍,成为当时大陆企业在香港IPO表现最优秀的股票之一。3月23日上午10:00时,中国建材走出了那历史性的一步,成功在香港联交所挂牌上市。直到现在,我在新闻发布会上讲的那四句话都是中国建材的发展指南,而且上市以后,中国建材也凭借优异的业绩,全面兑现了对资本市场的承诺。

  一番艰难而漫长的路演,其背后的辛苦是可想而知的。

  在那段时间,我们每天早上6时就要起床,每天一场接一场的投资者会,连三餐的时间都要利用上。午餐常常是与各家投资机构的分析师召开午餐会,好几十人围坐在一起,人家可以边听介绍边吃简餐,我们只能利用对方提问的短暂间隙吃几口。4个国家,6个城市,每个地方最多待两三天,一路走下来,由于连续频繁的飞行,我们几个人都处于时间混乱的状态。有一天,飞机抵达美国波士顿机场,我看着舷窗外昏暗的天色甚至不知道是早晨还是黄昏。行程紧锣密鼓、工作强度超负荷,但现在回想起来,一切付出,虽苦犹甜。

  我印象非常深刻,上市成功后,有一个券商特意送来了一幅装在镜框里的电影海报,这部电影叫做“MissionImpossible”(不可能完成的任务),意思是我们完成了当初许多人都认为不可能完成的任务,把不可能变成了可能。

  孟宪江:管理团队付出的辛苦努力非常令人钦佩。那么上市给中国建材带来了怎样的变化?在这个过程中,中国建材有着一些什么样的思考?

  宋志平:“朝为种田郎,暮登天子堂”。这是一位我相识多年的香港朋友在得知中国建材成功上市后,寄给我的明信片上的祝辞。这句话的确反应了中国建材的真实状况:一家草根央企通过上市发生了脱胎换骨的变化。

  上市真正带来的,是中国建材进入到一个全新的发展阶段,并在其中不断地进步、成熟和完善。

  初入资本市场,在我们正迷茫于公司未来该如何发展时,IPO路演给了我们一个很大的收获,国际投资者帮助我们明晰了公司战略。

  当时,中国建材对于自身的定位是一家主营新型建材的综合性公司,旗下有石膏板、玻璃纤维、工程服务等多种业务,但水泥并不是主要业务,产能只有1100万吨。在全球路演时,我发现即便再三跟投资者解释自身是主营新型建材的综合性公司,但投资者总是异口同声地说:“水泥、水泥、水泥!规模、规模、规模!”在当地媒体的报道中,中国建材经营的主业也是水泥。

  由此,我们发现,投资者对未来的中国建设充满憧憬,在他们眼中,水泥作为基础原材料,未来发展空间巨大。而且他们认为,水泥占到建材行业GDP的70%,如果我们不能做大宗主流的建材,新型建材做得再好,在这个行业也不会是主流企业。当时我们虽然也想过要发展水泥业务,但并不确信,而投资者的要求和愿望让我们看清了未来的方向,也进一步认识到,要成为行业排头兵,就必须调整战略方向。这一次路演所形成的一些基本思路一直持续到今天,这构筑了公司的战略基础。

  第二个收获是市场机制。上市是企业完成公众化和规范治理的过程。通过建立市场化经营机制,完善法人治理,中国建材由一个过去纯而又纯的国企成为运作公开透明、管理科学规范的多元股份制公司,这也意味着公司必须接受市场最严苛的监督。

  上市既妙不可言又苦不堪言。一方面,企业不能做无米之炊,资本市场的支持使企业以低成本获得发展所需资金,中国建材上市一下子募集了资金21亿港元,为公司战略的实施和快速成长提供了支撑,可谓“妙不可言”。另一方面,拿到资本市场的钱,意味着对市场的庄严承诺和高度责任。上市把我们推向国际资本市场这个更高的平台和全新的坐标体系,我们面对的是具有专业素质的国际投资者,要与国内外优秀企业相比较,要以对投资者的良好业绩回报为己任,这就迫使企业管理层要不断给自己加码、加压,所以也就“苦不堪言”。但也正是有了“苦”、有了压力,才能促使企业不断提高自身素质,不断适应市场要求,从而获得发展。可以说,我们是一步一步被投资者“逼上梁山”的,但越到高处视野就越广阔。

  第三个重要收获是中国建材听清楚了资本市场的声音。H股投资者不是以散户为主,而是以成熟的基金为主,其中有大量成熟的分析师、机构投资者,专门研究不同行业领域,有极高的专业素养。我们从投资者那里了解了同行业其他可比公司的情况,也倾听他们对公司经营管理和战略方向的指导。投资者每年都会根据已有数据从技术层面给上市公司评价和指标。可以说,我们的年度利润指标很大程度来自投资者的要求。而且,中国建材今天很多的发展思路,就是在自IPO路演开始的20多次路演中、在那么多次和投资者的对话过程中逐渐形成和确定的。资本市场让企业和我们每一个经营者都获得了成长。

  中国建材的成功上市,对企业、行业来说都是一件大事,不仅促进海外资本市场进一步看好中国建材行业,同时提振了国内建材行业进入资本市场,尤其是进入海外资本市场的信心,意义深远,被行业视为一个新时代的来临。

  演绎整合故事 引领行业健康发展

   孟宪江:在IPO路演时,经投资者建议,中国建材决定重点发展水泥业务,但是,这对于没有先天优势的中国建材来说并不是一件容易的事。可短短的几年时间,中国建材就完成了跨越式的发展,成为全球产能规模第一的水泥企业。中国建材发展水泥业务的思路是什么?是如何去实践的?

  宋志平:中国建材上市后做的第一件事,就是重组。上市后仅4个月,中国建材就用上市募集到的一半资金,以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺。

  当时有很多人不解,中国建材为什么要花如此大的成本重组徐州海螺?应该说,我们重组徐州海螺的政治意义大过了经济意义。

  上市之初,中国建材还只是一家只有1100万吨水泥产能的企业,要想大手笔发展水泥业务,就一定要让市场听到我们明确的声音:中国建材要进军水泥领域。

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