信息化建设成功的秘诀:左手流程右手IT

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我们已迈入了信息时代的中期,信息技术正处于一个稳定发展的阶段。在这个时期,信息技术的成熟使得生产力的进一步飞跃成为了可能,国内企业也不约而同地将大笔资金投到了信息化建设之中。但是,由于对信息化的认识不足,企业管理者很少能对信息化进行合理的规划,使得大部分国内企业在信息化之路上走得步履蹒跚。如今的企业管理者,尤其是企业
cio们已感觉到信息化带来的无比压力。面对着猛烈的IT浪潮,企业级的信息化建设迫在眉睫,但面对着一些鲜活的失败例子,信息化失败所带来的惨痛后果又使得企业管理者们畏首畏尾。他们总是担心新建的系统是否能与企业业务达到完美匹配,否则信息化建设将成为一项零收益的项目。然而,能解决企业管理者们进退两难状况的并不只是IT,还有流程,更确切地说是流程管理与IT规划的有机结合。信息化的建设过程并不只是信息系统的实施过程,还包括了企业战略的明确,业务流程的梳理与改进,信息化的规划,信息系统的建设以及信息化的持续改进等要素。其中企业的流程以及其与IT规划的结合程度直接决定了信息化与企业业务的匹配度。如果把企业的信息化之路比作是一列正在高速行驶的火车的话,那流程就是决定其最终方向的铁轨。有效的流程管理保证了企业信息化不与企业业务需求背道而驰。流程管理可以是流程的再造,也可以只是流程的改进,这取决于企业现有流程的状况。重要的是,无论是BPR还是BPI,都不能脱离IT而单独进行。形象得说,企业管理者的左手抓住的是IT,而右手抓住的则应该是流程,可谓“两手都要抓,两手都要硬。”如果流程的手松了,以为只要购买了信息技术,就可以坐等流程的变革自动发生了,这将是信息化最大的灾难。企业在建设信息系统时,没有按照新的需求对业务流程进行调整和优化,只是把IT作为实现自动化的辅助手段,完全忽略了IT带来的建立新的高效流程的可能性。先进的信息技术固化了落后的操作,将不产生价值的流程实现自动化非但不能提高效率,甚至有可能导致工作效率变得比手工方式更低,造成成本和时间的浪费。而等到系统建成之后,才发现信息技术并没有给企业的业务和管理带来任何戏剧性的改善。而这时才认识到需要进行流程优化,殊不知为时已晚了。另一方面,如果IT的手松了,企业进行流程管理时完全忽视了IT对流程的优化作用,那么企业所重组或者改进出来的新的业务流程往往会脱离实际的应用,无法得到IT有力的支持。新流程将很难通过IT固化下来,员工在实际工作中将会缺少约束,不自觉地回到原来的习惯上去。使得流程优化成为无用功。因此,IT建设应与流程管理紧密结合起来,IT系统的应用拓展了企业管理改进的空间,为企业带来了创造新的沟通方式,新的组织结构,新的业务流程的可能。而流程管理则作为IT建设的出发点,为
IT系统理清了企业的业务现状,提供了IT系统的关键作用点,为企业信息化奠定了扎实基础。时至今日,国内的很多企业对流程管理和信息化建设都已经不再陌生,各行业的企业都或多或少地进行了信息化的建设,有些行业对信息化的理解已经十分深入了。而有些企业也认识到流程管理的重要性,为了改革企业原有管理体系和组织架构,专门进行了BPR或者BPI项目,从而使得管理体系变得更加扁平,业务模式更加趋于流程化。但是国内的企业在IT与流程的结合方面仍然存在着不少疑惑,认识还不够充分。我们往往看到很多企业会专门聘请一家管理咨询公司为企业做流程管理项目,项目结束之后再请另一家IT实施厂商来进行IT建设项目。而聘请的管理咨询公司对信息化了解得并不够充分,只单纯从流程管理的角度对企业提出改进建议。而IT实施厂商又缺乏流程管理的知识,只是照着企业所制定的规章制度和工作流程去实施系统。而且有时由于受到内外部环境的影响,两个项目之间甚至会相隔1至2年。如此一来,企业等于将流程和IT完全剥离开来,成了两个不同的阶段所进行的不同项目,IT与流程结合何从谈起呢?首先,流程管理项目的成果得不到IT实施厂商的验证,其可行性可想而知。其次,IT实施厂商对流程管理的建议缺乏深入了解,实施起来往往会偏离企业的
业务流程所指引的方向。最后,两个项目相隔两年,无论是企业外部所面临的行业环境,还是企业的内部环境都发生了巨大变化,原先优化或者重组出新流程可能早已被荒废或者不再适用于当前的企业的状况。而且企业管理者往往也会产生一种惰性,认为既然已经请了咨询公司来做了流程管理的项目,企业现有的流程自然是最合理的,无须再进行调整,直接上系统即可。在此基础上建立起来的系统效果可想而知。这是由于企业对流程与IT两者之间缺乏足够的认识所导致的。为了避免这种情况的发生,有的企业会优先选择那些具有管理咨询能力的系统供应商,为其提供流程以及IT建设的全程服务。这样做果然能使流程管理和IT建设一体化,消除彼此之间的隔阂。但是,软件供应商所提供的流程管理的咨询建议往往会以其所提供的IT系统为导向,而不是以企业本身的业务需求为导向。这类咨询建议与第三方的管理咨询公司所提出的相比,脱离了企业本身的状况,缺乏独立性与专业性,有效性更值得商榷。而选择两家公司分别为企业提供流程以及IT建设服务也并不是不可行,只是必须找到彼此之间的那根纽带。企业可以优先选择在流程管理以及IT规划两方面都具有丰富经验的专业的管理咨询公司,为其提供独立的基于流程分析与优化为基础的IT规划服务:进行流程分析与优化,确立未来信息系统蓝图与具体的实施计划。由此,流程管理与IT建设有效地结合为一体,并且保证了咨询建议的独立性,起到了很好的纽带作用。然后,企业就可根据此规划,进行流程与管理变革,再选择软件供应商进行信息化建设,并将新的管理体系和业务流程在信息系统中实现。另外,值得注意的是仍然要尽可能避免流程与IT建设相隔太久,流程一旦确立下来,要尽快用信息系统将其固化,这一方面是为了及时验证流程的有效性,此时企业管理者由于刚进行了流程管理项目,对企业的内部流程驾轻就熟,能及时对不合理的地方做出必要的改进。另一方面,及早通过系统将业务流程固化下来,能更好地规范员工的日常工作习惯,保证管理变革不会反弹。戴尔、思科和沃尔玛等公司都是信息化建设成功的典范,这些公司不仅熟练地驾驭着信息技术,更是驾驭着其自身的业务流程。而我们中国企业的信息化发展到今天,也越来越多体会到流程改进携手信息技术,才能促成企业生产力的提高。因此,为了确保企业信息化这列火车以最快的速度,最短的路途驶向成功的终点,请企业的管理者们把流程和IT都牢牢地抓在手里吧!(end)

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  学习贯彻党的十八届五中全会精神

  

  编者按

  前不久召开的党的十八届五中全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》。这是指导我国改革发展的纲领性文件,更是建材行业改革发展的指导性文件。

  会议召开之后,建材行业企业积极学习贯彻党的十八届五中全会精神,谋划自身的“十三五”发展规划,同时,以五中全会提出的创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念为指导,结合实际情况,创新体制机制,调整产业结构,加快转型升级,进而推进建材行业的创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展。

  本报今日起开设《学习贯彻党的十八届五中全会精神》专栏,约请建材行业的有关领导、专家、企业家,畅谈“十三五”规划的谋划与实施、企业未来的改革与发展,希望对建材行业企业有所启迪。

—张广沛

  党的十八届五中全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》,提出了全面建成小康社会新的目标要求和“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念。建材行业也将根据中央和国务院要求,积极谋划“十三五”行业或企业自身规划。作为结构调整、产业升级重要支撑和促进作用的现代信息技术,应是“十三五”企业规划的重要组成部分,很多建材企业将制定信息化专项规划。为了有助于规划的制定和实施,笔者结合自己的认识,就企业信息化规划的依据、关键点、应注意的问题等,谈点粗浅的认识,供大家在考虑规划时参考。

  规划依据

  信息化规划除充分考虑企业自身发展战略和信息技术发展趋势外,还应考虑国家相关政策要求。党的十八届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》中,明确提出了“拓展网络经济空间,实施‘互联网+’行动计划,发展物联网技术和应用,发展分享经济,促进互联网和经济社会融合发展;实施国家大数据战略,推进数据资源开放共享;完善电信普遍服务机制,开展网络提速降费行动,超前布局下一代互联网;推进产业组织、商业模式、供应链、物流链创新,支持基于互联网的各类创新”等相关要求。近期国家先后出台了一系列涉及信息化发展和应用方面的指导性文件,主要有:国务院《中国制造2025》、《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全的若干意见》、《关于推进物联网有序健康发展的指导意见》、《“宽带中国”战略及实施方案》、《关于信息化建设及推动信息化和工业化深度融合发展工作情况的报告》、《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》、《促进大数据发展行动纲要》和国务院办公厅《加强大数据运用的若干意见》等文件,上述文件均强调了加快新一代信息技术与制造业深度融合,推进智能制造,促进制造业信息化水平大幅提升,数字化、网络化、智能化取得明显进展,网络化、智能化、服务化、协同化的“互联网+”产业生态体系基本完善,“互联网+”新经济形态初步形成,“互联网+”成为经济社会创新发展的重要驱动力量的发展目标。制定好自身信息化规划,需认真学习领会上述文件精神,依据所提出的发展目标和相关措施,切实与自身实际结合,使规划符合国家、行业和自身发展要求。

  规划的目的和作用

  产业转型升级、结构调整、绿色发展、融合发展仍是建材工业今后发展的主线。现代信息技术作为目的通用技术,在建材工业科学发展中将起到重要支撑和促进作用,因此,在谋划“十三五”规划时,做好相应的信息化规划是十分必要的。信息化规划应是在企业发展战略目标下,结合企业管理需求、业务流程和信息化基础,对信息化目标和内容进行整体的规划,以全面系统地指导企业信息化建设。

  任何企业要想在经济全球化的环境下,在激烈的市场竞争中不被淘汰出局,就要不断管理创新、技术创新、体制/机制创新……以确保企业的可持续发展。随着人们对信息化认识的不断提高和信息技术的迅猛发展,信息化作为实施企业战略和改善管理水平的重要措施,已成为提高企业管理水平和打造现代企业的必然趋势和重要标志。据建筑材料工业信息中心近期进行的调查结果表明,绝大多数建材企业均单项或系统地实施了信息化应用,行业信息化应用水平整体上处于单项应用向综合集成过渡阶段,少数企业达到了协同创新应用阶段。但在调查中也发现,在众多的实施案例中,总体未达到实施目标的比例较大。深入分析其原因,一是对信息化建设的认识不足,没有认识到企业信息化是一个复杂的系统工程,仅仅把它看成是提高企业技术水平,借助计算机作为方便管理的工具,单纯作为一个IT应用项目来实施,简单地认为只是计算机网络的建设和诸如ERP、CRM等软件系统的上线。二是没有认识到企业信息化是企业总体战略的重要组成部分,是企业实施发展战略的必要保证,而不是从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发,以业务为导向来引入信息化系统。

  据英国一咨询机构在多年前所作的调查,在英国,年收入在10亿美元以上的大公司当中,有95%进行了信息化规划;年收入在1亿~10亿美元的中型公司中,有91.3%进行了信息化规划;年收入小于1亿美元的小公司中,有76.1%进行了信息化规划。虽然这些数字对于中国企业来说还很难达到,但是我们也应该看到,国外企业的信息化建设之所以成功率高,固然有很多综合因素,但重视信息化的规划工作,重视信息化的战略导向性,无疑应该是其中重要的一个原因。

  因此,做好信息化规划,可有效整合信息资源,消除信息孤岛,实现应用系统集成,指导应用软件选购、定制或开发,提高企业信息化实施的成功率,更好地实现企业战略。

  企业信息化规划的基本原则和内容

  由于信息化有高投入、高风险、长周期的特点,因此有创新、有特色、有远见的信息化规划是信息化成功的关键,将直接影响信息化的意识、投入、风险、成效和进程。

  (一)应遵循的原则

  做好信息化规划,第一,要坚持战略指引原则,应将信息化规划纳入到企业本身的发展战略中,要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。不同企业在不同时期的经营战略会有不同的重点,因而对信息化的需求在不同阶段也是不同的。如果企业的战略重点在于产品更新换代,那么计算机辅助设计(CAD)、产品数据管理(PDM)、计算机辅助工序计划(CAPP)、计算机辅助制造(CAM)等信息技术的应用就更为迫切;如果重点在拓展市场,那么网络营销、客户关系管理(CRM)等信息系统就更为迫切;当重点是建立成本和产品特色优势时,会用到供应商关系管理(SRM)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)和产品生命周期管理(PLM)等。因此,在制定企业信息化规划时,必须以企业战略需求为基础,否则必然会迷失方向,冒很大风险,无果而终。

  第二,坚持统筹协调原则,既要适应现代信息通讯技术的快速发展,又要适应企业管理模式与业务模式的不断变化,同时要注重信息化规划可扩展性,规划不应成为企业信息化的死框框,企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。

  第三,坚持总体规划、分步实施的原则,信息化建设不可能一下子全面铺开,信息化规划要做到全面、细致、合理,能指导企业根据具体情况分布实施好信息化。

  第四,适应企业规模发展原则。因为,不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发,结合国内国际形势和企业的发展现状,制定出适合企业发展的信息化规划。

  (二)主要内容

  一是形势分析。它是规划的依据。在这部分,首先要明确企业的发展目标,发展战略和发展需求。明确为了实现企业的总目标,企业各个关键部门要做的各种工作。其次要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势。不仅分析行业的发展现状,发展特点,发展动力,发展方向,以及信息技术在行业发展中起的作用,还要掌握信息技术本身的发展现状,发展特点,和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况,包括具体技术,实现功能,应用范围,实施手段,以及成果和教训等。最后要认识企业目前的信息化程度和信息资源。其中,信息化程度包括现有技术水平、功用、价值、组织、结构、需求、不足和风险等。信息资源包括基础设施(如网络系统、存储系统、作业处理系统)、信息技术架构(如数据架构,通信架构和运算架构)、应用系统(如各种应用程序)、作业管理(如方法、开发、实施和管理)、企业员工(如技能、经验、知识和创新)等。

  二是制定规划。它根据第一部分形势分析的结果,来制定和调整企业信息化的指导纲领,以最适合的规模,最适合的成本,去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求,明确企业信息化的远景和使命,定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是制定信息化目标,它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。最后是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例,是有效完成信息化使命的保证。

  三是设计信息化总体架构。它是基于第一与第二部分而设计的信息化工作结构和模块。它以层次化的结构涉及企业信息化的各个领域,每一层次由许多的功能模块组成,每一功能模块又可分为更细的层次。

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