宋志平:从资本市场走来的整合者

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有人说,商场是没有硝烟的战场,狭路相逢,不是你死就是我活,而宋志平却说,不是谁吃掉谁的问题。

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中国建材集团6年中吸纳了480余家企业,其中水泥企业超过300家,半数以上都是民企。不过,宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

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7月10日,宋志平携新书《央企市营》在京亮相,这是继《包容的力量》之后,宋志平又一部有关国企改革发展思考性的文集,引起广泛关注。宋志平在此间接受了中国经济时报记者的专访。

  2006年3月8日 中国建材在香港举行IPO路演

值得一提的是,国务院国资委副主任邵宁亲自为该书作序,称宋志平“是一位成功的企业家”。

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“没有枪、没有炮,别人帮我们造”

  2016年C12+3峰会

宋志平是典型的“跨界掌门”,正是因此,他成了最忙的央企负责人之一。作为中国建材和中国医药(600056,股吧)集团的董事长,宋志平是第一个也是目前唯一一个同时担任我国两家央企董事长的企业家。

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现在宋志平的时间大致分成三部分,中国建材和国药集团各占1/3,有时太忙了,他告诫自己,千万别讲串了;还有1/3用于社会活动,宣讲他的“大企业”和“央企市营”等理念。

  2006年7月1日 中国建材集团与安徽海螺集团签署战略合作协议

宋志平创造性地提出并实施“央企市营”新模式,带领两家央企走出了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的跨越式发展道路。

  ■ 中国建材报专访宋志平

很难想象,中国建材曾有过异常艰难的岁月。宋志平两次走上国企负责人的岗位,都是作为“救火队员”上场的。

  10年时间,一个头顶央企“大帽子”的弱小少年,已然长成一个身强体健的壮硕青年;

1993年,36岁的他出任北新建材(000786,股吧)总厂负责人,那时企业正处于国企脱困的艰难时期,发工资都十分困难。银行不给北新贷款,没钱买原材料,宋志平就发动大家把家里存款拿出来,集资了400万元,买来了第一批原材料。几年后,北新建材成为了著名的上市公司、全国新型建材行业的领头羊。

  10年光阴,一家仅有几十亿收入的名不见经传的企业,发展成年收入千亿级的世界建材行业巨擘。

2002年初,宋志平再次临危受命,担任母公司中新集团中国建材前身
总经理,当时的中新营业规模虽达20多亿元,但账上趴着32亿元逾期负债,财务室被贴上封条,处在风雨飘摇之中。他上任后,对企业进行了大刀阔斧的改革重组,终于力挽狂澜,使企业进入了健康发展的快车道。

  这是一家有故事、有思想、有文化、有胸怀的企业。

如今10年过去,中国建材集团围绕主业果断退出218家企业,联合重组了480余家企业,成为全国乃至全球建材行业的排头兵之一。

  香港上市、资本运作、联合重组、行业整合、混合所有制改革,到现如今的供给侧改革、转型升级、“互联网+”、“一带一路”战略……2006年至2016年,中国建材股份有限公司(简称“中国建材”)10年发展关键词,字字铿锵,能量激荡;10年企业成长的路程和轨迹,将我国建材行业转型发展生动折射开来。

宋志平说,在北新工作22年,从技术员到推销员再到一把手,让他明白了两件事:第一,企业的每一分钱挣得都不容易;第二,学会了处理自己和他人之间的关系。

  一纸千言,难以道尽其万一。值此中国建材上市10周年之际,本报专程采访中国建筑材料集团有限公司(简称“中国建材集团”)董事长、中国建材董事局主席宋志平,透过他口中上市10周年一段段波澜壮阔又引人深思的故事,带领读者感受企业激情澎湃的创新发展之路,喝彩企业十载辉煌,祝福行业美好未来。

宋志平给记者留下的印象是温和、儒雅、低调,见面常带微笑。他的一大特点,就是过去20多年,特别是自从做一把手以来,从没和属下红过脸、拍过桌子。10年销售工作的生涯也影响了他的一生,使他在各种复杂人际关系中游刃有余,意识到温和也是一种力量。

  登陆资本市场 进入全新发展坐标系

调任中新集团总经理后,宋志平也明白了两件事,他说第一是做大企业的领导人最重要的是要将问题想清楚;第二是资源从哪里来。

  孟宪江:2006年到2016年,10年间,中国建材走过的路程和轨迹,折射出中国建材行业的发展。中国建材一路发展过来,有鲜明的思想,每一阶段又都有精辟的总结和提炼。细看这10年,一个个细节拼在一起就形成一个瑰丽多彩的画面,引人深思。

“做大企业,不能单靠创造和积累,还要靠重组和整合,就是“没有枪、没有炮,别人帮我们造”。从产业与资本的结合,到进一步和资源的结合,这一场场跨越,是大企业必须面对的机遇和挑战。”宋志平说。

  宋志平:是的。企业上市虽然已有10年,但当初上市时的情景仍历历在目。10年,在历史长河里只是一瞬,但对我们亲历了企业发展的人来说,这10年不同寻常,每一天都有故事。中国建材就是一个有故事的企业。

中国建材曾经面临两大烦恼——
一缺资金;二缺资源。2006年3月,中国建材在香港联交所挂牌上市,虽然融到了20多亿元资金,但公司业务涉及轻质建材、玻璃纤维及工程业务,仅有数量极少的新型干法水泥。而投资者对水泥特别感兴趣,各种水泥股票都是基金重仓。

  中国建材的上市,实际上是市场倒逼的选择。为什么去上市?让我们回头看一下12年前的中国建材集团,可以说是一个名副其实的草根央企,底子薄、基础差,虽然头上顶着一顶央企的“大帽子”,却像个身体孱弱的小孩子一样经不得风雨,业务散乱,盈利能力弱。这样一家企业,究竟路在何方?

从香港回来后,宋志平启动了他的重组和整合,第一场重组在徐州,是当时“水泥之王”海螺旗下的徐州海螺。中国建材在徐州有两条生产线,双方打得昏天黑地,而中国建材处于下风,用宋志平后来的话说,“如果海螺再加把劲,就把中国建材彻底打垮了”。

  我清楚地记得,当时的国资委领导对央企明确提出要求,如果不能成为行业前三名就自动出局,而当时的监事会主席也要求我们必须做到行业的领头羊,他说如果一个央企在行业里算不上头一号就不配做央企。这些要求无疑带给我们巨大的压力。

虽然中国建材在徐州两条生产线,一条5000吨,一条3700吨,但论实力根本无法和海螺相比,徐州海螺是条万吨线,当时同样技术水平的生产线全球只有7条。中国建材在徐州的两条线属于小马拉大车,效率很低,尽管如此,这却是当时中国建材手中的主要水泥厂,失去徐州意味着全盘皆输。

  面对压力,一家本来就弱小,又没有国家资本金扶持、处于充分竞争领域的央企究竟应该怎么办?如何继续生存成长下去?我们进行了很多痛苦的思考。

接下来发生了一场一反常态的重组,为了完成这场重组,宋志平派人去安徽芜湖找海螺负责人,希望重组徐州海螺。当时很多人都觉得不合常理,海螺也觉得中国建材的厂太破了,不愿被收。但中国建材开出了一个好价钱,拿出在香港融资额的一半重组徐州海螺,交易终于达成。

  痛定思痛,我们认为,出路只有一条,就是奔向市场,进行市场化改革,在市场中汲取营养。中国建材集团这株苗儿虽然弱小,但只要根植市场的沃土,就可能长成参天大树。在市场倒逼之下,借力资本市场获得生存发展,是我们思考后的一个重要结论。

将徐州海螺纳入麾下第一年,中国建材就挣回3亿元利润,更重要的是借此宋志平向资本市场宣布,中国建材要做水泥了!从此,左手资本,右手重组,中国建材开始一路狂奔,其旗下水泥生产线几乎都是从别人手中重组得来。

  基于这一结论,集团决定组建上市公司,进军资本市场。2005年,中国建材集团设立中国建材股份有限公司,把集团仅有的赚钱的企业资产,包括北新建材A股的股份,中国玻纤A股的股份,再加上当时还不成规模的中国联合水泥打包在一起。新成立的中国建材即承担起走上资本市场的重任。

汪庄会谈开启“央企市营”之路

  之所以选择在香港上市,是因为香港是国际资本和投资家们的聚集地,在融资和金融服务方面具有无可比拟的天然优势。另外,就是当时国际资本市场对中国的发展寄予很大期望,热捧“中国概念”。为了获得国际资本的支持,我们下定决心到香港上市。

中国建材在过去短短6年中吸纳了481家企业,其中水泥企业超过300家,半数以上都是民企。不过,宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

  孟宪江:借助上市在资本市场中汲取营养,是大多企业发展过程中渴求的目标。然而在当时的条件下,无论在内地还是香港,上市都是一件很困难的事情。俗话说,靓女先嫁,只有那些基础和业绩非常好的企业才能成功上市。反观彼时业务散乱、营业收入仅有几十亿元的中国建材,既没有足够的实力,又没有丰富的经验,这样一家企业能不能到香港上市,怎么上市,应该是你们那时思考最多的问题吧?

据记者了解,目前中国建材正在组建西南水泥,整合西南地区水泥资源,这也是中国建材启动水泥业务的联合重组以来,继组建南方水泥、北方水泥和中联水泥之后又一区域性的联合重组。

  宋志平:是啊。听说中国建材要上市,券商都非常高兴,都积极地要来帮我们做上市,后来却都蔫头耷脑地走了。正如您所说,当时的中国建材非常弱小,他们认为我们根本无法上市。所以,那时对我们来说,选一个券商都很难。后来,与我们合作的券商中途也一度打了退堂鼓,经过我们再三鼓励和请求才决定继续帮助我们。

2011年新年,宋志平收到一份来自哈佛商学院的一份礼物:中国建材旗下的南方水泥在联合重组和管理方面的成功经验,被列入哈佛商学院管理案例。而作为联合重组经典案例之一,南方水泥的整合并非一开始就得到外界认可。甚至曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”和“大跃进”。

  我常想,凡事事在人为,不谋不就。中国建材的干部员工就是有这股精气神,大家克服了种种困难,仅用一年时间,就完成了集团内部大规模重组改制,明晰了主营业务,扫清了上市道路上的重重障碍。

后来中国建材备受关注的“央企市营”模式,就诞生于这种“大跃进”式的“疯狂收购”之中,而“汪庄会谈”则是中国建材开启这一模式的重要里程碑。

  于是,10年前,我们凭着仅有的3.5亿元利润,怀着壮士出征的心情,踏上了IPO的路演征程。路演时间虽然仅有短短十几天,但对我们而言,却又无比漫长,有如一次资本市场上的长征,其间我们每一个人心里都非常忐忑,不知道前方的路有多远,也不知道上市后的路该怎么走。

2007年4月,杭州西湖畔汪庄饭店,几位茶客从早晨喝到晚上,请客者正是宋志平。这顿茶喝得并不轻松,原因是宋志平要“虎口拔牙”。

  路演第一站是香港。2006年3月6日,在IPO的新闻发布会上,我即兴讲了一段话,“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事,”我说,“希望诸位听了我们的故事之后,踊跃购买中国建材的股票。”于是,这个故事从香港讲到新加坡,从新加坡讲到伦敦,再从伦敦讲到纽约、波士顿、旧金山……2006年3月21日,我们回到香港,迎接我们的是投资者纷至沓来的订单,股票发行定价也逐渐提高,最终投资者认购倍数超过50倍,香港散户认购达到537倍,成为当时大陆企业在香港IPO表现最优秀的股票之一。3月23日上午10:00时,中国建材走出了那历史性的一步,成功在香港联交所挂牌上市。直到现在,我在新闻发布会上讲的那四句话都是中国建材的发展指南,而且上市以后,中国建材也凭借优异的业绩,全面兑现了对资本市场的承诺。

“我们在南方没有一家水泥企业,当时打算在浙江抄底。”宋志平回忆说。被他请来喝茶的客人分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥负责人,这四家企业占南方水泥市场半壁江山。

  一番艰难而漫长的路演,其背后的辛苦是可想而知的。

那时,浙江有多条新型干法水泥线,技术与装备都很先进,不过恶性竞争异常激烈。上述四家企业都被外资或其他竞购对手盯着,宋志平没时间一家家攻克,他选择了主动抛出橄榄枝,希望这四家企业同时能够接受重组。

  在那段时间,我们每天早上6时就要起床,每天一场接一场的投资者会,连三餐的时间都要利用上。午餐常常是与各家投资机构的分析师召开午餐会,好几十人围坐在一起,人家可以边听介绍边吃简餐,我们只能利用对方提问的短暂间隙吃几口。4个国家,6个城市,每个地方最多待两三天,一路走下来,由于连续频繁的飞行,我们几个人都处于时间混乱的状态。有一天,飞机抵达美国波士顿机场,我看着舷窗外昏暗的天色甚至不知道是早晨还是黄昏。行程紧锣密鼓、工作强度超负荷,但现在回想起来,一切付出,虽苦犹甜。

接近宋志平的人说,宋志平的职业生涯充满许多反败为胜的戏剧性逆转,但央企身份从来都不是他的底牌,即使汪庄会谈,火烧眉睫,他也没有“仗势欺人”,而是动之以情、摆明利害:与其大家打乱仗,水泥价格已从400元/吨打到200元/吨,低得不能再低,假若卖给四家不同的企业还是难免都要亏损,不若大家联合重组。

  我印象非常深刻,上市成功后,有一个券商特意送来了一幅装在镜框里的电影海报,这部电影叫做“MissionImpossible”(不可能完成的任务),意思是我们完成了当初许多人都认为不可能完成的任务,把不可能变成了可能。

据说当天宋志平还带去了一些小礼品作为见面礼分送给四位水泥大佬,宋志平的坦诚也给他们留下了良好印象。尽管谈判艰难,但这四家企业最终都欣然加入了中国建材。

  孟宪江:管理团队付出的辛苦努力非常令人钦佩。那么上市给中国建材带来了怎样的变化?在这个过程中,中国建材有着一些什么样的思考?

原本在南方不产一两水泥,通过联合重组中国建材在该地区水泥市场占据了主导地位。宋志平说,现在中国建材成员企业有数百家,其中有半数企业是由民营企业家转型过来的职业经理人在管理着。由于联合重组后的市场效应和管理整合,这些成员企业和企业家进入中国建材以后,自身资本的价值不是小了而是大了,挣的不是低了而是高了,得到了实实在在的实惠。

  宋志平:“朝为种田郎,暮登天子堂”。这是一位我相识多年的香港朋友在得知中国建材成功上市后,寄给我的明信片上的祝辞。这句话的确反应了中国建材的真实状况:一家草根央企通过上市发生了脱胎换骨的变化。

“国民共进”

  上市真正带来的,是中国建材进入到一个全新的发展阶段,并在其中不断地进步、成熟和完善。

中国建材大力倡导并推进“央企市营”,追求包容性成长,实现了产权多元化,一直致力于探索超越所有制的发展模式。

  初入资本市场,在我们正迷茫于公司未来该如何发展时,IPO路演给了我们一个很大的收获,国际投资者帮助我们明晰了公司战略。

中国建材对重组企业采取“三七原则”:作为“央企市营”核心之一的多元化股份制,采取的是“正三七”和“倒三七”的股本结构。“正三七”就是在上市公司里,集团要持有30%的股份,作为第一大股东相对控股;股份公司所属子公司通过权益融资施行股份制,采取“倒三七”,即股份公司至少持有70%股份,其他由社会所有人所有。这样就把市场机制引入央企内部,用少量国有资本带动大量社会资本,共同推动企业发展。

  当时,中国建材对于自身的定位是一家主营新型建材的综合性公司,旗下有石膏板、玻璃纤维、工程服务等多种业务,但水泥并不是主要业务,产能只有1100万吨。在全球路演时,我发现即便再三跟投资者解释自身是主营新型建材的综合性公司,但投资者总是异口同声地说:“水泥、水泥、水泥!规模、规模、规模!”在当地媒体的报道中,中国建材经营的主业也是水泥。

美高梅手机官方网站,宋志平强调,联合重组是行业发展的规律,央企不做,外企、跨国公司也要做,央企与民企联合重组是一个优势互补、共同发展的过程,不是谁吃掉谁,是大家共生、多赢的发展模式,是为了大家共同的活路。

  由此,我们发现,投资者对未来的中国建设充满憧憬,在他们眼中,水泥作为基础原材料,未来发展空间巨大。而且他们认为,水泥占到建材行业GDP的70%,如果我们不能做大宗主流的建材,新型建材做得再好,在这个行业也不会是主流企业。当时我们虽然也想过要发展水泥业务,但并不确信,而投资者的要求和愿望让我们看清了未来的方向,也进一步认识到,要成为行业排头兵,就必须调整战略方向。这一次路演所形成的一些基本思路一直持续到今天,这构筑了公司的战略基础。

另外,在宋志平看来,企业的价值孕育于行业价值之中,只有行业价值提升了,企业的价值才能得到保证。当前产能过剩是我国水泥等行业普遍存在的问题。到去年年底,中国水泥过剩24%,水泥行业已属于“绝对过剩”,也就是说无时不过剩、无处不过剩。除水泥外,平板玻璃、钢铁、煤化工、多晶硅及风电设备等行业也存在类似的问题,行业集中度低,“散”、“小”、“差”、“乱”问题突出。追溯到2006年,全国约有5000多家水泥企业,其中前10名的企业产量仅占全国总产量的15%左右,而发达国家前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。产能过剩,行业集中度低,企业数量众多而且过度分散,引发市场恶性竞争是宋志平不愿看到的。

  第二个收获是市场机制。上市是企业完成公众化和规范治理的过程。通过建立市场化经营机制,完善法人治理,中国建材由一个过去纯而又纯的国企成为运作公开透明、管理科学规范的多元股份制公司,这也意味着公司必须接受市场最严苛的监督。

“经济的结构调整归根结底需要企业进行结构调整,由谁来把众多散、乱、差的企业组织起来,这是我国整个组织结构调整或者产业结构调整无法回避的问题。”宋志平说。

  上市既妙不可言又苦不堪言。一方面,企业不能做无米之炊,资本市场的支持使企业以低成本获得发展所需资金,中国建材上市一下子募集了资金21亿港元,为公司战略的实施和快速成长提供了支撑,可谓“妙不可言”。另一方面,拿到资本市场的钱,意味着对市场的庄严承诺和高度责任。上市把我们推向国际资本市场这个更高的平台和全新的坐标体系,我们面对的是具有专业素质的国际投资者,要与国内外优秀企业相比较,要以对投资者的良好业绩回报为己任,这就迫使企业管理层要不断给自己加码、加压,所以也就“苦不堪言”。但也正是有了“苦”、有了压力,才能促使企业不断提高自身素质,不断适应市场要求,从而获得发展。可以说,我们是一步一步被投资者“逼上梁山”的,但越到高处视野就越广阔。

据悉,在中国建材内部,有一个大家所熟知的公式:央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。中国建材联合重组民企,从来没有强买强卖,一般都在新企业中保留30%的股份,多数原来企业的负责人都继续担任新企业的管理者,民企的资本得以保全和升值,央企与民企两种要素的积极性都得到了充分发挥。如今集团创造的利润大约60%归属于广大社会投资者和股民。

  第三个重要收获是中国建材听清楚了资本市场的声音。H股投资者不是以散户为主,而是以成熟的基金为主,其中有大量成熟的分析师、机构投资者,专门研究不同行业领域,有极高的专业素养。我们从投资者那里了解了同行业其他可比公司的情况,也倾听他们对公司经营管理和战略方向的指导。投资者每年都会根据已有数据从技术层面给上市公司评价和指标。可以说,我们的年度利润指标很大程度来自投资者的要求。而且,中国建材今天很多的发展思路,就是在自IPO路演开始的20多次路演中、在那么多次和投资者的对话过程中逐渐形成和确定的。资本市场让企业和我们每一个经营者都获得了成长。

这样,“你中有我,我中有你”,“国民共进”,在联合重组过程中,地方政府欢迎,民企高兴,央企也受益。
(责任编辑:JN103)

  中国建材的成功上市,对企业、行业来说都是一件大事,不仅促进海外资本市场进一步看好中国建材行业,同时提振了国内建材行业进入资本市场,尤其是进入海外资本市场的信心,意义深远,被行业视为一个新时代的来临。

  演绎整合故事 引领行业健康发展

   孟宪江:在IPO路演时,经投资者建议,中国建材决定重点发展水泥业务,但是,这对于没有先天优势的中国建材来说并不是一件容易的事。可短短的几年时间,中国建材就完成了跨越式的发展,成为全球产能规模第一的水泥企业。中国建材发展水泥业务的思路是什么?是如何去实践的?

  宋志平:中国建材上市后做的第一件事,就是重组。上市后仅4个月,中国建材就用上市募集到的一半资金,以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺。

  当时有很多人不解,中国建材为什么要花如此大的成本重组徐州海螺?应该说,我们重组徐州海螺的政治意义大过了经济意义。

  上市之初,中国建材还只是一家只有1100万吨水泥产能的企业,要想大手笔发展水泥业务,就一定要让市场听到我们明确的声音:中国建材要进军水泥领域。

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